當企業財報數據亮眼，卻同時面臨經營權風暴，這往往是產業觀察中最引人注目的時刻。光陽工業近期便處於這樣的矛盾場景：一邊是財報呈現穩健成長，另一邊則是董事長柯勝峯公開坦承公司高層不合。在多數人追逐短期績效與資產套利的商業環境中，仍有人選擇堅守「長線思維」，將企業視為長期責任與社會價值的載體。光陽工業的董事長柯勝峯，便在企業治理風暴中選擇主動退位，用實際行動為台灣企業示範何謂真正的企業格局。
財報亮眼，是長期佈局的成果
2014 年柯勝峯接任董事長後，光陽營運逐步轉穩。根據公司財報，自 2015 年至 2024 年，平均稅前淨利為 20.35 億元，優於前十年的 18.26 億元。平均現金股利也從 2.20 元成長至 2.71 元。
這些數字並非短期操作的結果，而是十年來持續在品牌升級、國際市場拓展與電動化轉型上的投資，所結出的成果。即使 2023 與 2024 年出現波動，但整體趨勢仍展現出穩健經營的底氣。
然而，這樣的表現背後，卻掩蓋不了高層內部的路線之爭。財報是對長線策略的肯定，但如果組織運作無法順暢執行，再亮眼的數字也可能只是短暫的榮光。
長線策略與短期思維的對撞
光陽內部長期存在兩種截然不同的治理思維。以柯勝峯為代表的一方，認為機車產業並未衰退，只是進入轉型關鍵期，應積極擁抱油電並重、智慧聯網與品牌國際化的路線，才是公司延續榮光的正解。
而另一方則將機車視為「夕陽產業」，主張減資、縮編、甚至關廠變現土地資產，以短期財務收益為導向。這樣的路線可能在帳面上創造亮眼報表，但實質上卻是犧牲企業未來的根本。
這兩條路線不僅理念相左，更在實務操作中彼此牴觸。董事長積極推動促銷與市佔提升，執行長卻堅持漲價與削減推廣預算。內耗之下，不僅造成決策遲滯，也讓光陽錯失鞏固龍頭的關鍵時機。
柯勝峯選擇退位，只為留住長期價值的希望
面對內耗與分歧，柯勝峯沒有選擇鬥爭到底，而是與第三大家族協調，提出三大家族全面退出經營層，交棒給專業經理人。他認為現任總經理王定義就是非常優秀的專業經理人，他自 1992 年加入光陽以來歷經研發部、東南亞發展中心等關鍵部門，並曾擔任越南光陽總經理，累積深厚的全球經營視野與實戰經驗。他主導組織改革與集團策略規劃，被視為推動光陽轉型升級的關鍵推手。王定義不僅專精研發與製造管理，更熟悉國內外市場與企業營運節奏，是兼具技術底蘊與國際格局的新世代領導者，深獲董事會高度期待與信賴。
柯勝峯說明這不是認輸，而是看見台灣企業必須脫離「家族綁架」，進入現代治理體系的必要之舉。他以實際退位作為推動改革的催化劑，也展現出：真正長線思維的企業家，不是執著於職位，而是執著於企業是否還能為社會、股東與員工創造價值。
在記者會當下更揭露，部分高層以悲觀看待產業為由，主張守成甚至結束營運，轉而開發土地套利，這樣的想法在短期看似務實，但其實無異於放棄品牌積累、技術能量與上千萬用戶的信任。
光陽需要的，是治理制度，不是股權算計
柯勝峯點出光陽目前的問題，不在於營運能力或產品力，而是「家族成員的權力角力凌駕專業團隊建議」，造成公司策略反覆、執行受阻，甚至輸掉台灣市佔龍頭地位。
他選擇讓渡權力，目的就是希望建立真正以市場為導向、由專業團隊決策的制度，讓光陽的下一個六十年，不再受限於家族成員的想法與情緒。
這樣的提案雖遭部分股東抵制，但也獲得另一派系支持。只要專業治理的共識能獲得更多認同，光陽便有機會真正擺脫內耗枷鎖，迎來治理結構的現代化轉型。
以退為進，是最難卻最高明的選擇
光陽的轉型，不只是產品與市場的革新，更是價值觀與治理文化的轉變。柯勝峯的選擇，象徵著一種對台灣企業未來的期許。我們是否能從追逐短利，轉向創造永續？是否能從權力堆疊，轉向信任制度？
柯勝峯堅守十年的長線思維，如今用一次「以退為進」的行動，試圖讓光陽成為這場轉型浪潮中的典範。光陽這場轉型，不僅是制度改革的選擇，更是一場價值觀的分水嶺。他所主張的，是相信技術、品牌與全球競爭力所帶來的長期報酬；相對地，那些將機車產業視為夕陽、試圖透過關廠變現與削減開支短期套利者，或許能一時得利，卻無法真正為企業、員工與台灣產業創造永續價值。
如果台灣需要更多願意承擔責任的企業家，那麼，柯勝峯的這一步，值得更多掌聲與支持。
